阿里淘特的死亡螺旋

淘特（原「淘宝特價版」）在 2020 年 3 月重新上線，於 2023 年 2 月基本確認走向衰亡，大概率作為子模塊回歸到母體淘寶中，放棄獨立運行的定位。近 3 年的時間，兜兜轉轉重新回到原點。

不管是對於淘特的員工，還是對於阿里集團本身來說，這都一定不是一個理想的結果。作為親身經歷者，這裡也復盤紀錄下我所看到的淘特 3 年。( 原文章 Mirror 鏈接：https://mirror.xyz/arthurwu.eth/M2ZzsjTz4R9AFwKl7WmjfCFO2-MOPMZgHhOq5vh3yl0 ）

淘特的 3 年#

淘特的 3 年，每一年都有一個最核心的指標。第一年：DAU、第二年：AAC、第三年：DAC（MAC），基本按照一年一個台階的規劃發展，但最終除了第一年做 DAU 是成功的，其餘兩年均是失敗的。

淘寶特價版最早於 2018 年上線，2019 年隨著聚劃算狙擊拼多多失敗後，集團看到了低價工廠貨的價值，於是進一步整合了淘寶特價版與 1688，成立了 C2M 事業部，著力要打的就是「下沉市場」。這也是當淘特快速發展起來之後，大家覺得拼多多會緊張的原因，這二者是完全直面競爭的關係。

新淘特於 2020 年 3 月重新上線，由一批老淘寶員工接手。淘特一號位是 1688 總經理；產品一號位是原淘小鋪的產品負責人；運營一號位是原天貓生活快消總經理。

DAU#

我個人把淘特 DAU 的增長分成了 3 個階段，第一階段是冷啟動、第二階段是 C2M 後的全新模式、第三階段是加市場槓桿。

第一階段：冷啟動#

從淘寶 / 支付寶處導了部分流量進淘特端，進行相關測試。

怎麼測的：基本邏輯是在導流處突出「淘特」的優勢點，來淘特買商品、價格更便宜，試探用戶是否會因此來下載淘特並進行購物。商品是淘寶處圈選的最低價貨品、用戶也是圈選的年齡偏大的用戶
看什麼指標：DAU、首購率、留存率

當指標到達某一具體的值（看曲線、看時間階段、看集團要求綜合起來）時，可以進入下一個階段。

第二階段：C2M 模式#

冷啟動度過後準備擴量，遇到了第一個坑。借助淘寶雙 11 活動，淘特在淘寶開了一個導流入口，設定的策略是：用戶下載完淘寶特價版 App 後，送相關權益。團隊想着通過激勵的方式、以及借助雙 11 的大流量入口，可以快速的拓展 DAU 數據。沒想到這些用戶下載完、領了權益後，都直接把 App 卸載了。

這裡遇到的問題，對於任何一個在互聯網做產品 / 運營的業務同學來說，都至關重要。問題的本質是：淘特到底提供了什麼價值給到用戶，能讓用戶不去用淘寶，而單獨來使用你的 App？

因為與 1688 整合在一個 BU，淘特找到了一條與淘寶不一樣的、新的貨品供應體系，即用工廠貨直銷，無中間商賺差價的方式，把商品的價格做到極致的低（而不是通過把淘寶的流量導到淘特，再通過淘特發紅包給激勵的方式，把商品價格降低，用戶並沒有感知到二者的差別）。

至此，淘特才找準了自己與淘寶的差異定位，走出了一條獨屬於自己的電商之路。在後續整體數據爆發式發展之後，我們稱它為「電商第 4 極」（淘寶、拼多多、京東、淘特）。

第三階段：市場槓桿#

在確定了淘特走 C2M 工廠貨直銷的道路之後，整體產品已經進入了良性增長曲線。此時，淘特自然而然的選擇了加大商業投放、加大市場槓桿。

這裡的槓桿主體由 3 部分組成：集團二方合作、商業投放、裂變。

集團二方合作：借助阿里商業生態，從共贏的角度去思考如何把雙方的流量做到 1+1 > 2 的結果
- 因為二方合作的方式是你我之間互相導量，如果只是 1 換 1，達不到增量效果；甚至有時候是 1 換 0（直接就是薅對方流量），那麼這種合作方式一定不可能長久
- 在大廠中有二方流量可以合作本來就是大廠的優勢（這是其他小廠所無法借鑒的），但作為合作方，需要考慮的問題就是要從「共贏」的角度出發，做到 1+1 > 2
商業投放：這是每一家商業公司想快速擴量必須經歷的階段，做商業投放時主體需要關注兩個指標，一個是質量，一個是欲望
- 質量基本上是通過 ROI（LTV）的方式進行衡量，重點關注的是用戶帶來的長期價值
- 欲望不好用指標來衡量，但做投放的同學花出去的都是真金白銀，有時候增長曲線很好看，但過後盤下來發現投放帶來的用戶 80% 都是無用流量，所以一定要控制住自己的欲望。把握好數量與質量之間的關係，在不同的產品階段，調控在不同平台的投放策略目標
裂變：在如今的互聯網環境下，社交裂變可能是除了花錢投放之外，另一個可以快速拉動體量的有效手段。
- 裂變的前提是你的產品已經到了一定的階段，在市場特定人群中有了一定的聲量，產品本身也有一定的高活用戶。這樣的基礎上，再嫁接一些權益層面的激勵，可以達到事半功倍的效果
- 大多數產品如果不考慮產品前提，上來就直接裂變，那就是白花錢做虛榮數據，留存率一定會非常難看

AAC#

AAC 指代的是年活躍買家數（這裡的「年」是阿里的「財年」），在電商領域是一個非常重要的指標，直觀的表現了該平台對於用戶的吸引力。

AAC 的構成是：新用戶的首單 + 老用戶的復購（新用戶：平台新，從未在淘特下單；老用戶：曾經在淘特下單過，本財年未買）。淘特單獨成立了「拉新」團隊，用來解決新用戶首單問題；用增團隊則主體服務於老用戶的復購。

新用戶首單：主體以「通過以極低的價格、極短的鏈路，完成用戶首單」作為目標，最終在財年結束前衝擊到了 3 億 AAC
- 極低的價格：1688 的工廠貨已經做到了極低，那如何讓用戶到手價更低？淘特給出的答案是每一個新用戶直接給 10 元無門檻紅包。這個策略讓很多新用戶到手的商品甚至不需要花錢（ps：相比於競品的 1 分購做的更極端）
- 極短的鏈路：拋棄傳統電商「新人專區」的運營模式，直接挑選出幾十款 0 元商品，平鋪在新用戶面前。用戶只需要點擊一下「購買」，甚至連支付寶都不用調起，直接下單成功
老用戶復購：用戶全生命周期精細化運營，這裡的關鍵是對用戶的分層要做到足夠的細，承接方案需要多套，配合用戶在平台的生命周期，以不同的權益（泛權益，紅包、貨品、遊戲等）方式、匹配不同的場域，進行承接，從而達到最大化 ROI 的結果。

雖然 AAC 指標上達到了 3 億，並且通過一系列的市場宣發，讓大眾開始知道了「淘特」這款產品，並且「淘特」在集團的地位也得到了提升。

但我仍然認為這是為了完成集團目標，通過某些極端手段所達到的數字。有一個數據可以證明這一點，當財年結束後，淘特把新用戶 10 元紅包改成 5 元，首購率、留存率都有大幅的下降。

同時，我認為衝擊 AAC3 億的這些手段，給最終淘特走到今天衰亡的結局，也埋下了伏筆。這個邏輯與投資人跟創業團隊要 10 倍、100 倍目標是類似的，當你有一個懸在頭頂的達摩克利斯之劍時，你很難再沉下心來做很多難而正確的事，必須轉向一些可能看起來偏激的手段。

DAC（MAC）#

在 AAC 突破 3 億大關後，淘特整體開始轉向「收割用戶」，第一時間把指標定在了 GMV。

GMV = 用戶數 x 購買轉化率 x 客單

用戶數：短期內用戶數的自然增長並沒有巨大的變化，如果想要得到快速增長，只能依靠投放，但此時淘特的策略是降本增效，因此此路不通
購買轉化率：主體通過增強互動、加強用戶權益感知的方式來提升 CVR，短期內也無巨大變化，因此此路也不通
客單：在原先的指標牽引下，淘特的客單一直以來都非常的低。以上兩條路都不通的時候，提高客單價就成了看起來最有效、也最快的方式

基於以上 3 個指標下的嘗試，最終把寶押在了「貨品」處，行業不斷去找更高客單的貨品，推薦算法側把高客單的因子寫入引擎中，對於用戶來說，前台看到的就是：商品價格變貴了。

從結果指標的表現來看，這個突如其來的轉折，用戶並不買賬。客單價確實有提升，但單量也有下降，綜合算下來並沒有提升，反而在用戶口碑中落了個壞。

因此淘特在嘗試了幾個月沒有結果後，指標又調整成了 DAC（MAC），要把平台的活躍度提升上去。

這個時候淘特的「互動遊戲部門」就成了最重要的武器，期望仿照拼多多的方式，能實現用戶「逛著逛著就買了」的目標。

人力、物力都向遊戲側傾斜，主體看 3 個指標，滲透率、端用戶活躍率、商業回收

滲透率：通過在用戶的動線節點佈局遊戲引流工具（eg：用戶進入首頁，彈出引導 banner，點擊後直接進入遊戲場域），提升用戶進遊戲場域的量級
活躍率：通過多遊戲聯合、遊戲獎勵拆分多天發放等方式，提升用戶多天活躍
商業回收：因為物力朝遊戲傾斜過多，為了保證 ROI，遊戲側同樣要考慮商業回收問題。這裡主體的做法是在遊戲場最多商品曝光處，提升高佣金廣告商品的比重

可以明顯的看到，從用戶角度來說，這些策略並不是最優的。僅僅只是業務因為要完成對應的數據指標，而拆解下去的具體動作，甚至有一些策略完全是在傷害用戶體驗。

用戶是會用腳投票的，從結果反饋來看，端用戶活躍率確實有一定提升，但離設定的目標仍有不小差距。為了提升活躍率，拿整個端去餵養遊戲生態的做法，一定程度上可能加速了淘特的衰亡。

淘特的好與壞#

淘特 3 年下來，結果已經注定。這裡還是想聊聊它作為一個創新孵化項目，有哪些做的對的、不對的地方，可供我們學習和參考的。

做的好的地方#

脫離母體自生長：作為一個大廠孵化的創新產品，敢於剝離大流量母體自生長，是因為團隊明白要是在已經自成一體的國民級產品內發展，速度 & 掣肘都會有很大影響。甚至為了讓團隊保有創業的心態，脫離園區，在外發展
扁平：匯報線短，每個人的意見一定程度上都會被聽到。對於執行層的同學來說，更多還是以能力、想法為主，即使是實習生也有機會負責一大攤子事
團隊執行力強：招的主體都是年輕人（能加班），有想法、能落地，不招大白兔。相較於阿里其他團隊，整體創業氛圍還算濃重，快速迭代、快速試錯，執行力強

做的不好的地方#

面向老闆服務：頂不住上方的壓力，經常因為老闆的想法而修改戰略目標，導致下方執行層不斷的調頭，而無法長期沉澱
山頭文化重：這大概率是大廠創新項目無可避免的問題，淘特組織關係相關同學並沒有很好地弱化此文化，遊離在山頭之外的同學很難融入圈子，進而喪失動力，形成惡性循環

脫離母體自生長是淘特能獨立發展壯大最為關鍵的舉措，3 年下來，最終失敗而歸，作為子模塊回歸母體只是時間問題。

曾經與淘特的老阿里同學溝通過，他們大部分人都曾對淘特抱有巨大的期望，原因在於他們看到了團隊只有幾十個人的時候的創業精神、奮鬥精神，大家一門心思解決用戶遇到的問題，後續隨著數據不斷的增長，項目前景看起來一片光明。很多人甚至認定了淘特是他們阿里生涯的最後一站。

奈何 3 年下來，大家兜兜轉轉又回到了原點，可能很多人又要花時間重新尋找自己的方向，找尋下一個「類淘特前期」的組織。

職業經理人 vs 創始人#

2021 年淘特在市場上、在公司內部態勢還一片大好，蒸蒸日上。短短 2 年的時間過後，走向了衰亡。互聯網人之前一直吐槽，阿里收購的產品除了高德之外，沒有一個活的好的。

阿里內部好一點的創新產品成就的永遠是頭部那幾個高 P，但項目大概率最終會黃；差一點的創新產品甚至半年都活不下來，最終吃虧的永遠都是執行層的那批人。

基本盤佔有率在不斷被抖音、TikTok、拼多多蠶食，只剩下雲計算和本地生活，現階段都是要靠大量的現金支撐的業務。而其他創新業務永遠出不來，原因就是做著做著就變成了「脫離用戶、面向老闆服務、面向商業服務」。

那麼曾經如日中天的阿里，為什麼會發展成今天這樣呢？

我不相信一個造出了雙 11 電商節、常年租酒店辦公、帶領阿里拿到移動互聯網船票的人，會看不到阿里目前的困境。上面的人不願意下來，下面的人上不去，中間的人只負責傳聲遞話。

但根源可能真的出在集團一號位身上，他的角色定位是「職業經理人」，而不是「創始人」。因為身份的不同，很多創始人能做的事，他就不能做。他得為阿里這艘航母的商業負責、股東負責。

相較於競品拼多多，員工人數 1w 左右，黃峥任何策略都可以一杆子支到底、不變形。海外產品 TEMU 用國內拼多多賺取到的利潤，不計成本的在海外燒錢開疆擴土。試問，如果黃峥並不是創始人，是否可以把這個策略無阻礙的推行下去？

阿里員工人數超過 20w，逍遙子的想法從上到下，幾經高管、中管渲染加工，最終到執行層的手中，已經疊加了多重意思。每一位高管身邊都圍繞著一大堆嗷嗷待哺的人，人性使然，每個人都要考慮自己和身邊親信的確切利益。

當一件事 / 一個策略中包含了太多利益糾紛時，大概率它就已經注定是一個妥協後的結果。一個項目的生死是如此、一個人的升遷是如此、一塊業務的交割也是如此。

阿里太過龐大，而且巔峰了太久，從一個組織的商業運行規律來說，也確實到了走向衰退的時候，從壯年期步入老年期，身上開始出現各種病變的器官。到了該動手術的時候，難就難在，該切除哪個器官呢？有些器官病變沒那麼嚴重，是替換掉、還是給它修補下呢？刀子伸不進去，怎麼處理感覺都不太對。

可能就是需要一個可以不接受反駁、願意背上負面罵名、一意孤行的人，而這個人的定位就應該是「創始人」，其他任何的角色都會帶有自己的視角。

這大概率是一個無解的問題。

總結#

看不到阿里有重回巔峰的趨勢，重重困境下並沒有找到對應的解法。成也組織、敗也組織。

淘特的衰敗僅僅是阿里組織生態下的一個縮影，影響不了阿里的基本盤，但是這個縮影背後所體現的問題才可能是導致阿里掉隊的關鍵。希望淘特的解體不要成為市場上壓垮阿里的最後一根稻草。

阿里仍然是一家福利好、品牌好的巨頭公司，要想實現活 102 年的願景，它可能真的需要動動手術才能重新煥發活力了。

作為一個互聯網從業者，也衷心期望有想法、有抱負的年輕人，在擇業的過程中，擦亮自己的眼睛，可以參考下我個人對於打工人和公司之間關係的思考。

希望阿里越來越好，也希望自己創業的旅途一帆風順。