聊聊用户增长

在阿里做增长的时候，一个高P老板问过我一个问题：你怎么理解用户增长？
逻辑上来说，这个问题其实有一些宏大（没有场景、没有业务现状输入等），并不是一个特别好的提问。但就着这个问题，我还是想梳理下个人对「用户增长」这 4 个字的一些理解。( 原文章 Mirror 链接：https://mirror.xyz/arthurwu.eth/bgznO4gUkGhAIJGZImHQh7xv5PFp1pp_CMI4pudbJwM )

用户增长定义

「用户增长」这个岗位这几年在国内市场相对还是比较火，原因很简单，每一个商业公司都需要让市场、让用户、让投资人看到公司整体是在往上走的，直观的数据指标就是：用户增长。

我个人对于「用户增长」这 4 个字的定义是：基于用户本身，公司 / 产品提供更好的解决方案，最终带来用户数 / ROI 的提升。

我把「用户增长」拆成了 用户 + 增长 两个维度，这二者是有先后顺序关系的，用户在前、增长在后。很多公司把用户增长做成了增长用户，先后顺序搞反了后，当你硬性的把增长作为一个核心指标派给团队的时候，假设指标定的相对不是那么科学，大概率会出现「虚荣增长」的表象，最终落得一地鸡毛。

我对用户增长的理解

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用户增长更多其实应该是一个自然的结果，不应该是一个指标。我对这 4 个字的理解，归根到底同样也是 4 个字，就是「道法自然」。

我们观察市场上那些耳熟能详的产品（eg：海外的 Instagram、Facebook，国内的微信、Xmind），他们都有一个共同的特点，并没有花费很大的代价（人力和物力）就让产品的用户数得到了大幅的增长。

那么为什么会产生这样的现象呢？本质上就是因为这个产品的定位足够清晰，它解决了面向用户群体的核心问题，并提出了比市面上其他竞品更好的解决方案。清晰的产品定位，切出了聚焦的用户人群，匹配上最优的解决方案，得到了产品自然的用户增长。

抽象出来，用户增长所涵盖的部分：产品定位、用户、策略方案，三者叠加在一起，才有最终用户增长的结果。

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目前国内大多数商业公司都会有用户增长的岗位，除了架构不太相同之外（有一些公司的增长是独立的部门，而有一些是挂在某些业务职能下），本身的职能都是类似的，最终对 DAU / ROI 负责。

你在公司里经常会听到一些职能架构是这样的：「C 端功能产品」、「策略产品」、「推荐产品」、「供应链产品」、「客服产品」、「用户增长产品」等等，在这些岗位中，我认为「用户增长」是有别于其他职能岗位的。

其他职能岗位更多是偏横向的部分（Function 架构下的产物），而用户增长则是更偏纵向的岗位。

可以看到「用户增长」相对来说是一个综合性更高的岗位，逻辑上你真的可以认为核心的用户增长产品就是一家公司的小 CEO（你想想，他得懂定位、用户、商业，还有落地的执行，可不就是 CEO 嘛）。

当然我们商业公司里的用户增长的岗位，其实只需要大家承担其中的部分职能，主体是「用户」+「策略」，甚至很多公司里的用户增长产品，是没有那么了解用户的，大多数也是站在大公司的平台上去俯瞰用户，再做决策，这个也值得单独花一篇文章来讲讲：我们到底需要什么样的人？

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我把用户增长分为 3 大类，由易到难分别是：流量式增长 → 品牌式增长 → 产品式增长。

流量式增长

目前国内 99% 的公司，用户增长同学在干的事就是这个：流量增长。流量增长也分 2 部分，一个是偏向广告投放的广义增长，一个是偏向私域流量的矩阵增长。

中大型的公司基本都是第一种，大家就做 2 件事，广告投放 + 用户回端后的漏斗运营。随着互联网大环境的下行，广告投放这块有资源、有能力去掺和的公司已经越来越少。大家都在探索当不能在外面大把花钱买量的时候，用户增长该怎么去做。

然后你就会发现，有一些在不断深耕做「私域流量」的公司 / 团队，活得相对来说就会容易一些。本质也很简单，私域流量相较于买的流量，有 2 大直观优势：

第一：用户可以重复使用。买的流量是单次付费，同一个用户被触达了 n 次，就要付 n 次的钱。相对来说，私域流量可以重复洗的逻辑，会造成一个非常大的优势就是 单用户成本 得到极大的下降

第二：触达用户链路短。广告投放存在非常多的不确定性，数据的传输、用户包的上传、埋点的粒度、用户的回端等等，漏斗的折损过大。私域流量中，没有中间商赚差价，链路极短

因为投放买量可以带来快速的数据提升，所以大部分商业公司把资源倾斜在投放侧是合理的。但我一直保有的一个观念是：除了投放之外，需要存在多种承接用户的机制。这个才是护城河的体现，特别是在「疫情」这种极端的恶劣环境下，多一种方案就多一条出路。

品牌式增长

从「流量」迈向「品牌」，难度不是简单的从 1-10，可能是指数级的。国外的案例是马克之于 Facebook、马斯克之于 Tesla；国内的案例是 陈欧之于聚美、罗永浩之于锤子 / 交个朋友。

它跟流量非常不一样的地方在于，用户记住你产品的方式，不是用户→产品，而是用户→品牌→产品，看起来链路好像更长了，但因为有了「品牌」扎根在用户脑海中的符号，其实产品本身的占比就没那么高了，综合乘算下来，转化率比通过流量而来的要高很多。

这个领域下的增长更多偏向于市场营销，所以相对会「弱互联网化」一些，一定程度上相当于「造星」。如果要推广的品牌人本身是行业内的 KOL（eg：罗永浩），那么难度相对会低一些。反之，如果是要从 0-1 去完成造星，远比单一环节下的「流量增长」难度要高上许多。

因此如果要走品牌式增长的路线，最好选择的是本身就有一定话题量的「人」（eg：类似国外足坛的 C 罗、篮坛的詹姆斯；国内娱乐圈的蔡徐坤等），在此基础上围绕 TA 打造完整的增长闭环，否则难度 & 成功率都是翻倍的。

产品式增长

最难的是基于产品本身的增长，国内最形象的案例就是「微信」。

大家从来都没有听过微信有投放团队、营销团队，耳熟能详的都是微信的产品经理「张小龙」，究其原因是什么？大家都默认为这款产品的成功跟这位产品对用户、对微信的理解强相关，这是一款国内互联网领域依靠产品造就神话的经典案例。

从看到海外 kik 的爆火，到产生做一个微信的想法；从与米聊的竞争，到通过附近的人 / 语音等功能一骑红尘；从单纯的通信聊天，到朋友圈 / 公众号 / 视频号等综合体。微信从 2011 年诞生到现在，历经 12 年的时间，每一次大版本的迭代、功能的上线，于国内互联网圈都不亚于春晚，每一位互联网从业者都希望从微信产品的迭代中，看到新的致富密码。

前几年互联网每年都有人会问，下一个社交产品在哪？谁来颠覆微信？可结果呈现上，微信的 DAU、MAU 依然在增长，这就是产品式增长真正的魅力所在。当一款产品通过挖掘用户的核心诉求，找到最佳的解决方案，并通过一系列动作（资源、营销等）占领了市场高地后，后入场的选手很难与之匹敌。

逻辑上我们所定义的「用户增长」其实是「产品式用户增长」，但由于此增长模式是地狱的难度，极度依赖 天时地利人和 + 创始人的洞见，因此我们才会不断神话真正从「产品式用户增长」跑出来的产品。

小结

每一家商业公司都需要「用户增长」的岗位，只不过在有些创业公司中是 CEO 在做相关的工作

用户增长是一个偏纵向的综合岗位，它涵盖产品、用户、营销、策略、商业等

用户增长本质是「用户」+「增长」，而非「增长」+「用户」

增长的模式分 3 种，由易到难分别是：流量式增长 → 品牌式增长 → 产品式增长

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