阿里淘特的死亡螺旋

淘特（原「淘宝特价版」）在 2020 年 3 月重新上线，于 2023 年 2 月基本确认走向衰亡，大概率作为子模块回归到母体淘宝中，放弃独立运行的定位。近 3 年的时间，兜兜转转重新回到原点。

不管是对于淘特的员工，还是对于阿里集团本身来说，这都一定不是一个理想的结果。作为亲身经历者，这里也复盘纪录下我所看到的淘特 3 年。( 原文章 Mirror 链接：https://mirror.xyz/arthurwu.eth/M2ZzsjTz4R9AFwKl7WmjfCFO2-MOPMZgHhOq5vh3yl0 ）

淘特的 3 年

淘特的 3 年，每一年都有一个最核心的指标。第一年：DAU、第二年：AAC、第三年：DAC（MAC），基本按照一年一个台阶的规划发展的，但最终除了第一年做 DAU 是成功的，其余两年均是失败的。

淘宝特价版最早于 2018 年上线，2019 年随着聚划算狙击拼多多失败后，集团看到了低价工厂货的价值，于是进一步整合了淘宝特价版与 1688，成立了 C2M 事业部，着力要打的就是「下沉市场」。这也是当淘特快速发展起来之后，大家觉得拼多多会紧张的原因，这二者是完全直面竞争的关系。

新淘特于 2020 年 3 月重新上线，由一批老淘宝员工接手。淘特一号位是 1688 总经理；产品一号位是原淘小铺的产品负责人；运营一号位是原天猫生活快消总经理。

DAU

我个人把淘特 DAU 的增长分成了 3 个阶段，第一阶段是冷启动、第二阶段是 C2M 后的全新模式、第三阶段是加市场杠杆。

第一阶段：冷启动

从淘宝 / 支付宝处导了部分流量进淘特端，进行相关测试。

怎么测的：基本逻辑是在导流处突出「淘特」的优势点，来淘特买商品、价格更便宜，试探用户是否会因此来下载淘特并进行购物。商品是淘宝处圈选的最低价货品、用户也是圈选的年龄偏大的用户

看什么指标：DAU、首购率、留存率

当指标到达某一具体的值（看曲线、看时间阶段、看集团要求综合起来）时，可以进入下一个阶段。

第二阶段：C2M 模式

冷启动度过后准备扩量，遇到了第一个坑。借助淘宝双 11 活动，淘特在淘宝开了一个导流入口，设定的策略是：用户下载完淘宝特价版 App 后，送相关权益。团队想着通过激励的方式、以及借助双 11 的大流量入口，可以快速的拓展 DAU 数据。没想到这些用户下载完、领了权益后，都直接把 App 卸载了。

这里遇到的问题，对于任何一个在互联网做产品 / 运营的业务同学来说，都至关重要。问题的本质是：淘特到底提供了什么价值给到用户，能让用户不去用淘宝，而单独来使用你的 App？

因为与 1688 整合在一个 BU，淘特找到了一条与淘宝不一样的、新的货品供应体系，即用工厂货直销，无中间商赚差价的方式，把商品的价格做到极致的低（而不是通过把淘宝的流量导到淘特，再通过淘特发红包给激励的方式，把商品价格降低，用户并没有感知到二者的差别）。

至此，淘特才找准了自己与淘宝的差异定位，走出了一条独属于自己的电商之路。在后续整体数据爆发式发展之后，我们称它为「电商第 4 极」（淘宝、拼多多、京东、淘特）。

第三阶段：市场杠杆

在确定了淘特走 C2M 工厂货直销的道路之后，整体产品已经进入了良性增长曲线。此时，淘特自然而然的选择了加大商业投放、加大市场杠杆。

这里的杠杆主体由 3 部分组成：集团二方合作、商业投放、裂变。

集团二方合作：借助阿里商业生态，从共赢的角度去思考如何把双方的流量做到 1+1 > 2 的结果

因为二方合作的方式是你我之间互相导量，如果只是 1 换 1，达不到增量效果；甚至有时候是 1 换 0（直接就是薅对方流量），那么这种合作方式一定不可能长久

在大厂中有二方流量可以合作本来就是大厂的优势（这是其他小厂所无法借鉴的），但作为合作方，需要考虑的问题就是要从「共赢」的角度出发，做到 1+1 > 2

商业投放：这是每一家商业公司想快速扩量必须经历的阶段，做商业投放时主体需要关注两个指标，一个是质量，一个是欲望

质量基本上是通过 ROI（LTV）的方式进行衡量，重点关注的是用户带来的长期价值

欲望不好用指标来衡量，但做投放的同学花出去的都是真金白银，有时候增长曲线很好看，但过后盘下来发现投放带来的用户 80% 都是无用流量，所以一定要控制住自己的欲望。把握好数量与质量之间的关系，在不同的产品阶段，调控在不同平台的投放策略目标

裂变：在如今的互联网环境下，社交裂变可能是除了花钱投放之外，另一个可以快速拉动体量的有效手段。

裂变的前提是你的产品已经到了一定的阶段，在市场特定人群中有了一定的声量，产品本身也有一定的高活用户。这样的基础上，再嫁接一些权益层面的激励，可以达到事半功倍的效果

大多数产品如果不考虑产品前提，上来就直接裂变，那就是白花钱做虚荣数据，留存率一定会非常难看

AAC

AAC 指代的是年活跃买家数（这里的「年」是阿里的「财年」），在电商领域是一个非常重要的指标，直观的表现了该平台对于用户的吸引力。

AAC 的构成是：新用户的首单 + 老用户的复购（新用户：平台新，从未在淘特下单；老用户：曾经在淘特下单过，本财年未买）。淘特单独成立了「拉新」团队，用来解决新用户首单问题；用增团队则主体服务于老用户的复购。

新用户首单：主体以「通过以极低的价格、极短的链路，完成用户首单」作为目标，最终在财年结束前冲击到了 3 亿 AAC

极低的价格：1688 的工厂货已经做到了极低，那如何让用户到手价更低？淘特给出的答案是每一个新用户直接给 10 元无门槛红包。这个策略让很多新用户到手的商品甚至不需要花钱（ps：相比于竞品的 1 分购做的更极端）

极短的链路：抛弃传统电商「新人专区」的运营模式，直接挑选出几十款 0 元商品，平铺在新用户面前。用户只需要点击一下「购买」，甚至连支付宝都不用调起，直接下单成功

老用户复购：用户全生命周期精细化运营，这里的关键是对用户的分层要做到足够的细，承接方案需要多套，配合用户在平台的生命周期，以不同的权益（泛权益，红包、货品、游戏等）方式、匹配不同的场域，进行承接，从而达到最大化 ROI 的结果。

虽然 AAC 指标上达到了 3 亿，并且通过一系列的市场宣发，让大众开始知道了「淘特」这款产品，并且「淘特」在集团的地位也得到了提升。

但我仍然认为这是为了完成集团目标，通过某些极端手段所达到的数字。有一个数据可以证明这一点，当财年结束后，淘特把新用户 10 元红包改成 5 元，首购率、留存率都有大幅的下降。

同时，我认为冲击 AAC3 亿的这些手段，给最终淘特走到今天衰亡的结局，也埋下了伏笔。这个逻辑与投资人跟创业团队要 10 倍、100 倍目标是类似的，当你有一个悬在头顶的达摩克利斯之剑时，你很难再沉下心来做很多难而正确的事，必须转向一些可能看起来偏激的手段。

DAC（MAC）

在 AAC 突破 3 亿大关后，淘特整体开始转向「收割用户」，第一时间把指标定在了 GMV。

GMV = 用户数 x 购买转化率 x 客单

用户数：短期内用户数的自然增长并没有巨大的变化，如果想要得到快速增长，只能依靠投放，但此时淘特的策略是降本增效，因此此路不通

购买转化率：主体通过 增强互动、加强用户权益感知 的方式来提升 CVR，短期内也无巨大变化，因此此路也不通

客单：在原先的指标牵引下，淘特的客单一直以来都非常的低。以上两条路都不通的时候，提高客单价就成了看起来最有效、也最快的方式

基于以上 3 个指标下的尝试，最终把宝押在了「货品」处，行业不断去找更高客单的货品，推荐算法侧把高客单的因子写入引擎中，对于用户来说，前台看到的就是：商品价格变贵了。

从结果指标的表现来看，这个突如其来的转折，用户并不买账。客单价确实有提升，但单量也有下降，综合算下来并没有提升，反而在用户口碑中落了个坏。

因此淘特在尝试了几个月没有结果后，指标又调整成了 DAC（MAC），要把平台的活跃度提升上去。

这个时候淘特的「互动游戏部门」就成了最重要的武器，期望仿照拼多多的方式，能实现用户「逛着逛着就买了」的目标。

人力、物力都向游戏侧倾斜，主体看 3 个指标，渗透率、端用户活跃率、商业回收

渗透率：通过在用户的动线节点布局游戏引流工具（eg：用户进入首页，弹出引导 banner，点击后直接进入游戏场域），提升用户进游戏场域的量级

活跃率：通过多游戏联合、游戏奖励分拆多天发放等方式，提升用户多天活跃

商业回收：因为物力朝游戏倾斜过多，为了保证 ROI，游戏侧同样要考虑商业回收问题。这里主体的做法是在游戏场最多商品曝光处，提升高佣金广告商品的比重

可以明显的看到，从用户角度来说，这些策略并不是最优的。仅仅只是业务因为要完成对应的数据指标，而拆解下去的具体动作，甚至有一些策略完全是在伤害用户体验。

用户是会用脚投票的，从结果反馈来看，端用户活跃率确实有一定提升，但离设定的目标仍有不小差距。为了提升活跃率，拿整个端去喂养游戏生态的做法，一定程度上可能加速了淘特的衰亡。

淘特的好与坏

淘特 3 年下来，结果已经注定。这里还是想聊聊它作为一个创新孵化项目，有哪些做的对的、不对的地方，可供我们学习和参考的。

做的好的地方

脱离母体自生长：作为一个大厂孵化的创新产品，敢于剥离大流量母体自生长，是因为团队明白要是在已经自成一体的国民级产品内发展，速度 & 掣肘都会有很大影响。甚至为了让团队保有创业的心态，脱离园区，在外发展

扁平：汇报线短，每个人的意见一定程度上都会被听到。对于执行层的同学来说，更多还是以能力、想法为主，即使是实习生也有机会负责一大摊子事

团队执行力强：招的主体都是年轻人（能加班），有想法、能落地，不招大白兔。相较于阿里其他团队，整体创业氛围还算浓重，快速迭代、快速试错，执行力强

做的不好的地方

面向老板服务：顶不住上方的压力，经常因为老板的想法而修改战略目标，导致下方执行层不断的调头，而无法长期沉淀

山头文化重：这大概率是大厂创新项目无可避免的问题，淘特组织关系相关同学并没有很好的弱化此文化，游离在山头之外的同学很难融入圈子，进而丧失动力，形成恶性循环

脱离母体自生长是淘特能独立发展壮大最为关键的举措，3 年下来，最终失败而归，作为子模块回归母体只是时间问题。

曾经与淘特的老阿里同学沟通过，他们大部分人都曾对淘特抱有巨大的期望，原因在于他们看到了团队只有几十个人时的创业精神、奋斗精神，大家一门心思解决用户遇到的问题，后续随着数据不断的增长，项目前景看起来一片光明。很多人甚至认定了淘特是他们阿里生涯的最后一站。

奈何 3 年下来，大家兜兜转转又回到了原点，可能很多人又要花时间重新寻找自己的方向，找寻下一个「类淘特前期」的组织。

职业经理人 vs 创始人

2021 年淘特在市场上、在公司内部态势还一片大好，蒸蒸日上。短短 2 年的时间过后，走向了衰亡。互联网人之前一直吐槽，阿里收购的产品除了高德之外，没有一个活的好的。

阿里内部好一点的创新产品成就的永远是头部那几个高 P、但项目大概率最终会黄；差一点的创新产品甚至半年都活不下来，最终吃亏的永远都是执行层的那批人。

基本盘占有率在不断被抖音、TikTok、拼多多蚕食，只剩下云计算和本地生活，现阶段都是要靠大量的现金支撑的业务。而其他创新业务永远出不来，原因就是做着做着就变成了「脱离用户、面向老板服务、面向商业服务」。

那么曾经如日中天的阿里，为什么会发展成今天这样呢？

我不相信一个造出了双 11 电商节、常年租酒店办公、带领阿里拿到移动互联网船票的人，会看不到阿里目前的困境。上面的人不愿意下来，下面的人上不去，中间的人只负责传声递话。

但根源可能真的出在集团一号位身上，他的角色定位是「职业经理人」，而不是「创始人」。因为身份的不同，很多创始人能做的事，他就不能做。他得为阿里这艘航母的商业负责、股东负责。

相较于竞品拼多多，员工人数 1w 左右，黄峥任何策略都可以一杆子支到底、不变形。海外产品 TEMU 用国内拼多多赚取到的利润，不计成本的在海外烧钱开疆扩土。试问，如果黄峥并不是创始人，是否可以把这个策略无阻碍的推行下去？

阿里员工人数超过 20w，逍遥子的想法从上到下，几经高管、中管渲染加工，最终到执行层的手中，已经叠加了多重意思。每一位高管身边都围绕着一大堆嗷嗷待哺的人，人性使然，每一个人都要考虑自己和身边亲信的确切利益。

当一件事 / 一个策略中包含了太多利益纠纷时，大概率它就已经注定是一个妥协后的结果。一个项目的生死是如此、一个人的升迁是如此、一块业务的交割也是如此。

阿里太过庞大，而且巅峰了太久，从一个组织的商业运行规律来说，也确实到了走向衰退的时候，从壮年期步入老年期，身上开始出现各种病变的器官。到了该动手术的时候，难就难在，该切除哪个器官呢？有些器官病变没那么严重，是替换掉、还是给它修补下呢？刀子伸不进去，怎么处理感觉都不太对。

可能就是需要一个可以不接受反驳、愿意背上负面骂名、一意孤行的人，而这个人的定位就应该是「创始人」，其他任何的角色都会带有自己的视角。

这大概率是一个无解的问题。

总结

看不到阿里有重回巅峰的趋势，重重困境下并没有找到对应的解法。成也组织、败也组织。

淘特的衰败仅仅是阿里组织生态下的一个缩影，影响不了阿里的基本盘，但是这个缩影背后所体现的问题才可能是导致阿里掉队的关键。希望淘特的解体不要成为市场上压垮阿里的最后一根稻草。

阿里仍然是一家福利好、品牌好的巨头公司，要想实现活 102 年的愿景，它可能真的需要动动手术才能重新焕发活力了。

作为一个互联网从业者，也衷心期望有想法、有抱负的年轻人，在择业的过程中，擦亮自己的眼睛，可以参考下我个人对于 打工人和公司 之间关系的思考。

希望阿里越来越好，也希望自己创业的旅途一帆风顺。