今天想聊聊我從阿里出來後對於自身職業規劃的思考，以及我確實也踩到了坑，就著這個坑，也想聊聊作為「打工人」和「公司」二者之間的關係，我們應該怎麼選擇公司？（ 原 Mirror 文章鏈接：https://mirror.xyz/arthurwu.eth/qfsOhvYlJz1-mcO5Gjbfmdqrp5CYaKsQZfBg1yMjL10 ）
離開阿里後的選擇#
基於我個人本身的一些 過往經歷（之前寫過相應的文章），當我決定從阿里出來的時候，時間大約是 2022 年 10 月，我做了 3 條路的選擇，分別是：
- 切換賽道：直接從 web2 的領域進入到 web3
- 中型公司：主營業務在市場上已經佔據高位，公司穩定（eg：小紅書、喜馬拉雅等）
- 小型公司：公司必須盈利，可以不知名，在垂類領域中有一定市場
這 3 條路主體看 2 個指標，穩定性 & 可拓展性（有點類似區塊鏈的不可能三角中的 2 個，哈哈哈），在這 3 條路中我都找到並拿到了相對應的「標的公司」的 offer，以及按照自己對未來的期望對這 3 條路做了一個排序，1>3>2。
切換賽道（web2→web3）#
2022 年的 10 月已經是 web3 賽道下的熊市了（而且已經持續了一段時間），在這個節點我仍然決定把它作為第一優先級的選項。
那時候的我其實對這個市場並沒有那麼多的認知（在當時 10 月份的節點，我沒有參與過相關 web3 的項目，只是從事過 2 年多的幣交易），但我看到了這個市場充斥著 2 種人，年輕人、有想法的人。我打心底的認為，「未來」= 「年輕」+「想法」+「etc」，而「年輕」和「想法」加在一起，可能佔據了 80% 未來的可能性。
熊市牛市的環境變化跟很多因素有關，大概率跟個體無關，但是是否「年輕」（ps：我認為即使年齡不年輕，心態年輕、腦子年輕同樣在此定義中）、是否有「想法」是跟個體強相關的。基於此，我斷定了走上這條路是合理且正確的。
定下來走 web3 這條路後，再進一步的考量是，具體應該選擇什麼品類？畢竟 web3 這麼大。
在當時那個節點，考慮到切換賽道後的困難度，我選擇的是「交易所」。本質上這個領域確實不是 web3，但它可能是最像 web2，然後又跟 Crypto 密切相關的業務了。
沒曾想，當我確定要去某一家交易所之後，緊接著的一週 FTX 暴雷就來了，整個交易所市場風雲突變，保險起見，我也就沒直接進入此市場。
中型公司#
這可能是絕大多數 web2 從業人員最後的落腳處了。
國內中大型的互聯網公司，本質上跟 BAT 等大型公司已經沒有任何區別，二者對比下來只有某些體感層面（eg：卷的程度、pua 的程度、公司人員間人際關係複雜程度等）的輕微下降而已，其他諸如層級、架構、業務模式等等都是一樣的。
隨著大家年齡的增長，家庭的壓力帶來的對資金的要求變得更大之後，從穩定性 & 成長性角度來說，中大型的互聯網公司是唯一的出路。你從金字塔頂端公司下探到下一層級的公司，品牌效應仍然具備一定的說服力，他們不僅能扛住你的工資期望，還帶有一些未上市的故事可供你暢想，而這個是中大型公司再往下一層級所很難給予你的。
因此這類公司沒有什麼好分析的，基本上都是明盤，明碼標價 + 未來（看命）。在如今的大蕭條互聯網環境下，這可能是上上簽的選擇。
小型公司#
當你做出要選擇小型公司的時候，這時候需要考慮的點就有 2 個，一個是你的位置、一個是公司本身的情況。
- 公司必須是盈利狀態，這個可以規避掉很多問題。當它不盈利的時候，對你的要求和期望就會越高（指望著你來做「救世主」），這個是千萬要不得，風險數極高。至於盈利多少，是否是你可挑選的就看你自己的個人能力了
- 位置不僅僅指的是你要在更高的位置（eg：總監、vp 等），title 在小公司裡我倒覺得沒那麼重要，重要的是你和公司的關係，到底是完全單項的雇傭關係，還是你可能類似是一個小股東的角色
「位置」這一點非常的重要，最好的狀態其實是你在這樣的公司裡，獨立掌管一塊業務，按照業務的業績向公司總部要投資，你除了基本的工資之外，有著業務的分紅利潤。我把這種方式類比於大公司裡的「內部孵化創業」，只不過在大公司裡你是很難有分紅的權利的，頂多是年終獎可能多幾個月而已。
踩坑之路#
以上我聊完了對離開阿里後選擇的心路歷程，以及對於選擇各條路關鍵點的思考。於是在第 1 條路因為 FTX 暴雷後斷了之後，我選擇了第 3 條路，去到了某一家垂類 top5 的公司負責海外事業部。
這家公司的基本情況如下：
公司因為做的相對較早，在某領域中捷足先登佔據了領先地位，賺了一波快錢。但在後續大環境競爭壓力上來後掉隊了（但因為早先的體量在那，因此仍然是賺錢的業務），管理團隊高管們掙扎了 1-2 年發現沒辦法扭轉頹勢後，把目光轉向海外，期望重新複製一遍之前在國內成功的路徑，最終發現不 work
當一個互聯網業務出現下降的問題後，絕大多數老闆層的處理方式第一步就是：先長高。
縱向上產品側添加更多細化的功能、業務側進一步精細化運營，如果再有一些錢，可能會在商業廣告上再集中的投放一波，三板斧下來，可能數據會有一些正向的波動，但當他們停止 / 降低部分投入後，數據立馬就回歸原樣了，有的甚至會倒退（因為你做了強有力的外部干預，反而起到了壞效果）。
第一步如果發現失敗了（大概率是要失敗的），立馬調轉槍頭走第二步：再增肥。
增肥的措施就是橫向拓寬，要不就是業務層面不做其他拓展，但品類不斷拓寬；要不就是在當前業務之外，再去拓展其他業務線，爭取有新的收入來源。
這一步相比於上一步是更難的，本質原因是大概率公司當前不具備這樣的能力，掙扎的越厲害，死的也會越快。
反倒是去肥增瘦，砍自己幾刀的業務可能會活下來（這裡後續也值得再寫一篇文章）。
再回到這家公司，選擇轉向海外去做的決策是沒有問題的，原因有幾點：
- 第一：市場空間確實更大
- 第二：頭部巨頭目前精力還放在國內厮殺上，海外佈局有限
- 第三：海外市場先佔據機會，後續等國內巨頭再進入，他們想攻克再佔據領先，相比於當時在國內環境下的比拼就要難很多
問題出就出在大家都想直接「複製」原先的經驗，企圖用更快的速度先市場驗證，但最終發現反而因為路徑一開始就是錯的，跑的越快走的越偏，當你想再回頭的時候，沒有一個「直達頂端」的箭頭給你，你得再繞道 / 重新走一遍回頭路，再去選擇。反反覆覆幾次下來，整個公司層面信心都沒了，時間窗口也喪失了。
在這樣的背景下，我選擇加入的理由有如下幾點：
- 位置：對方給了人權（招人、開人你自己定，不做過多干預）+ 物權（事業部下員工的價格你自己定，不做過多干預），scope 很大，而且在基礎的 salary 之外，可以拿事業部整體的分成，符合我上面所列的在這種小公司下你和公司的關係
- 業務：
- 前面提到國內業務發展較早，因此它其實是有一些底層積累的。在海外開拓的過程中，並不是完全從 0-1
- 目前海外業務現狀並不是太好，因此能稍微做出一些成績，就能度過前期的冷啟（這個對於一個空降到新公司的人的確非常重要，通過業務成績立功，而且是要快速，不可能給你很長時間的）
- 在此業務之外，可以立項開展其他的業務線（跟內部創業一樣，基於市場 + 數據自己立項，公司給投資）
基於以上現狀 + 業務的考量，我當時認為是基本考量到位了。即使有部分因為沒親身經歷，沒辦法考量到，也不會是大問題。沒想到這真的成了我的滑鐵盧。
我發現憑藉我過往的履歷 + 對海外業務的規劃 + 獎懲制度，確實可以招來一些此公司之前所招不來的人，但都會被 CEO 以各種理由卡一道，最終通過 4、5 個被卡的理由（eg：價格高、沒有這個行業相關經驗、不是創業型人才等等）後，我終於理解到一個點：他招你來是期望你以 1 擋 10，其他的都要用最便宜的工兵。
他認知到以公司目前的能力不足以做好海外，因此想找有海外經驗的人來操盤做，又因為在公司一言九鼎慣了（沒有任何束縛，因為公司一直以來就很賺錢，他這公司一直就沒融資，連投資人的約束也沒有），即使心裡知道要放權讓人去做，但實際落地時仍然要極強的控制權。
他把所有期望放在一個人身上，這就出了問題，因為期望很大，也就意味著你不能出任何錯誤，而且要快速出成績。但是因為是一個全新的公司、全新的業務，而且並不是完全從 0-1，是在已經跑了 1 年多的業務上去重新優化迭代，這麼大的工程量想靠一個人快速力挽狂瀾，大概率是不現實的。
至此，我得到一個非常寶貴的經驗，小型公司裡：老闆 > 業務 > 其他，老闆就是這家公司的天花板。你理性考慮半天業務、大環境等等都 okay 的時候，反而在「老闆」本身這個人身上的考量是少的，最終大概率就會出問題。
總結#
有些事情你不經歷是真的沒辦法看清楚的，經歷過、體會過、思考過，它才能變成你腦海中的認知。
不管你現在是做 web2，還是 web3；不管你是選擇大型公司，還是小型公司，我希望大家都要考慮一個點是，你和公司的關係到底是什麼？
單向的雇傭一定不是一個健康長久的方式，我們要做到的一定是要有反向的約束力給到公司，這樣我們才能盡可能的在大環境變化的過程中，能堅持的更久、能走的更遠。
希望每一位都能找到自己喜歡的工作，找準自己良好的站位。