邏輯上來說，這個問題其實有一些宏大（沒有場景、沒有業務現狀輸入等），並不是一個特別好的提問。但就著這個問題，我還是想梳理下個人對「用戶增長」這 4 個字的一些理解。( 原文章 Mirror 鏈接：https://mirror.xyz/arthurwu.eth/bgznO4gUkGhAIJGZImHQh7xv5PFp1pp_CMI4pudbJwM )
用戶增長定義#
「用戶增長」這個岗位這幾年在國內市場相對還是比較火，原因很簡單，每一個商業公司都需要讓市場、讓用戶、讓投資人看到公司整體是在往上走的，直觀的數據指標就是：用戶增長。
我個人對於「用戶增長」這 4 個字的定義是：基於用戶本身，公司 / 產品提供更好的解決方案，最終帶來用戶數 / ROI 的提升。
我把「用戶增長」拆成了 用戶 + 增長 兩個維度，這二者是有先後順序關係的，用戶在前、增長在後。很多公司把用戶增長做成了增長用戶，先後順序搞反了後，當你硬性的把增長作為一個核心指標派給團隊的時候，假設指標定的相對不是那麼科學，大概率會出現「虛榮增長」的表象，最終落得一地雞毛。
我對用戶增長的理解#
道#
用戶增長更多其實應該是一個自然的結果，不應該是一個指標。我對這 4 個字的理解，歸根到底同樣也是 4 個字，就是「道法自然」。
我們觀察市場上那些耳熟能詳的產品（eg：海外的 Instagram、Facebook，國內的微信、Xmind），他們都有一個共同的特點，並沒有花費很大的代價（人力和物力）就讓產品的用戶數得到了大幅的增長。
那麼為什麼會產生這樣的現象呢？本質上就是因為這個產品的定位足夠清晰，它解決了面向用戶群體的核心問題，並提出了比市面上其他競品更好的解決方案。清晰的產品定位，切出了聚焦的用戶人群，匹配上最優的解決方案，得到了產品自然的用戶增長。
抽象出來，用戶增長所涵蓋的部分：產品定位、用戶、策略方案，三者疊加在一起，才有最終用戶增長的結果。
術#
目前國內大多數商業公司都會有用戶增長的岗位，除了架構不太相同之外（有一些公司的增長是獨立的部門，而有一些是掛在某些業務職能下），本身的職能都是類似的，最終對 DAU / ROI 負責。
你在公司裡經常會聽到一些職能架構是這樣的：「C 端功能產品」、「策略產品」、「推薦產品」、「供應鏈產品」、「客服產品」、「用戶增長產品」等等，在這些岗位中，我認為「用戶增長」是有別於其他職能岗位的。
其他職能岗位更多是偏橫向的部分（Function 架構下的產物），而用戶增長則是更偏縱向的岗位。
可以看到「用戶增長」相對來說是一個綜合性更高的岗位，邏輯上你真的可以認為核心的用戶增長產品就是一家公司的小 CEO（你想想，他得懂定位、用戶、商業，還有落地的執行，可不就是 CEO 嘛）。
當然我們商業公司裡的用戶增長的岗位，其實只需要大家承擔其中的部分職能，主體是「用戶」+「策略」，甚至很多公司裡的用戶增長產品，是沒有那麼了解用戶的，大多數也是站在大公司的平台上去俯瞰用戶，再做決策，這個也值得單獨花一篇文章來講講：我們到底需要什麼樣的人？
器#
我把用戶增長分為 3 大類，由易到難分別是：流量式增長 → 品牌式增長 → 產品式增長。
流量式增長#
目前國內 99% 的公司，用戶增長同學在幹的事就是這個：流量增長。流量增長也分 2 部分，一個是偏向廣告投放的廣義增長，一個是偏向私域流量的矩陣增長。
中大型的公司基本都是第一種，大家就做 2 件事，廣告投放 + 用戶回端後的漏斗運營。隨著互聯網大環境的下行，廣告投放這塊有資源、有能力去攙和的公司已經越來越少。大家都在探索當不能在外面大把花錢買量的時候，用戶增長該怎麼去做。
然後你就會發現，有一些在不斷深耕做「私域流量」的公司 / 團隊，活得相對來說就會容易一些。本質也很簡單，私域流量相較於買的流量，有 2 大直觀優勢：
- 第一：用戶可以重複使用。買的流量是單次付費，同一個用戶被觸達了 n 次，就要付 n 次的錢。相對來說，私域流量可以重複洗的邏輯，會造成一個非常大的優勢就是 單用戶成本 得到極大的下降
- 第二：觸達用戶鏈路短。廣告投放存在非常多的不確定性，數據的傳輸、用戶包的上傳、埋點的粒度、用戶的回端等等，漏斗的折損過大。私域流量中，沒有中間商賺差價，鏈路極短
因為投放買量可以帶來快速的數據提升，所以大部分商業公司把資源傾斜在投放側是合理的。但我一直保有的一個觀念是：除了投放之外，需要存在多種承接用戶的機制。這個才是護城河的體現，特別是在「疫情」這種極端的惡劣環境下，多一種方案就多一條出路。
品牌式增長#
從「流量」邁向「品牌」，難度不是簡單的從 1-10，可能是指數級的。國外的案例是馬克之於 Facebook、馬斯克之於 Tesla；國內的案例是 陳歐之於聚美、羅永浩之於錘子 / 交個朋友。
它跟流量非常不一樣的地方在於，用戶記住你產品的方式，不是用戶→產品，而是用戶→品牌→產品，看起來鏈路好像更長了，但因為有了「品牌」紮根在用戶腦海中的符號，其實產品本身的占比就沒那麼高了，綜合乘算下來，轉化率比通過流量而來的要高很多。
這個領域下的增長更多偏向於市場營銷，所以相對會「弱互聯網化」一些，一定程度上相當於「造星」。如果要推廣的品牌人本身是行業內的 KOL（eg：羅永浩），那麼難度相對會低一些。反之，如果是要從 0-1 去完成造星，遠比單一環節下的「流量增長」難度要高上許多。
因此如果要走品牌式增長的路線，最好選擇的是本身就有一定話題量的「人」（eg：類似國外足壇的 C 羅、籃壇的詹姆斯；國內娛樂圈的蔡徐坤等），在此基礎上圍繞 TA 打造完整的增長閉環，否則難度 & 成功率都是翻倍的。
產品式增長#
最難的是基於產品本身的增長，國內最形象的案例就是「微信」。
大家從來都沒有聽過微信有投放團隊、營銷團隊，耳熟能詳的都是微信的產品經理「張小龍」，究其原因是什麼？大家都默認為這款產品的成功跟這位產品對用戶、對微信的理解強相關，這是一款國內互聯網領域依靠產品造就神話的經典案例。
從看到海外 kik 的爆火，到產生做一個微信的想法；從與米聊的競爭，到通過附近的人 / 語音等功能一騎紅塵；從單純的通信聊天，到朋友圈 / 公眾號 / 視頻號等綜合體。微信從 2011 年誕生到現在，歷經 12 年的時間，每一次大版本的迭代、功能的上線，於國內互聯網圈都不亞於春晚，每一位互聯網從業者都希望從微信產品的迭代中，看到新的致富密碼。
前幾年互聯網每年都有人會問，下一個社交產品在哪？誰來顛覆微信？可結果呈現上，微信的 DAU、MAU 依然在增長，這就是產品式增長真正的魅力所在。當一款產品通過挖掘用戶的核心訴求，找到最佳的解決方案，並通過一系列動作（資源、營銷等）佔領了市場高地後，後入場的選手很難與之匹敵。
邏輯上我們所定義的「用戶增長」其實是「產品式用戶增長」，但由於此增長模式是地獄的難度，極度依賴 天時地利人和 + 創始人的洞見，因此我們才會不斷神話真正從「產品式用戶增長」跑出來的產品。
小結#
- 每一家商業公司都需要「用戶增長」的岗位，只不過在有些創業公司中是 CEO 在做相關的工作
- 用戶增長是一個偏縱向的綜合岗位，它涵蓋產品、用戶、營銷、策略、商業等
- 用戶增長本質是「用戶」+「增長」，而非「增長」+「用戶」
- 增長的模式分 3 種，由易到難分別是：流量式增長 → 品牌式增長 → 產品式增長
- 歡迎做增長（不管是 web2 還是 web3）亦或是想做增長的同學，找我交流